تنمية الرأسمال البشري لجودة الاداء المؤسسي

من طرف **ibrahim** 2011-07-07, 20:41

وازاءاً على ان المعرفة وظيفة بشرية يقتضي الامر من القيادة الادارية الذكية
التركيز على الطرق التي تستخدم بها المعرفة، وتحديد الآليات التى تساعد في التعبير
عنها والتحفيز نحو المشاركة فيها، وتعميق عملية نقلها ومن اجل تطبيقها من خلال
تدريب الصف الثاني من القيادات الادارية. وتشجيع حركة انسيابية المعلومات لتوليد
المعرفة في جو تحفيزي يسهم في تغيير السلوك التنظيمي، بشكل يعزز ثقافة التعاون
والثقة والمسؤولية كما سنرى بشكل اكثر تفصيلا لاحقا، اذ ان القيادة الادارية تلعب
دوراً بارزا في تحديث الثقافة التنظيمية حيث يتمثل في توجيههم لتفهم التحديات التى
تواجه الاعمال وتدريبهم ليسلكوا السلوك الريادي في العمل وتعزيز الثقه فيهم واشاعة
الثقافة التنظيمية التى تسمح بالعمل حتى لو أخطأوا وان يتعلموا من أخطائهم وأن
يبنوا مقاييس اتخاذ القرار والمشاركة في الرؤى المستقبلية.

لذا فان اهمية اختيار
القيادات الادارية المستقبلية ووضع الخطط اللازمة لتنمية وتطوير ادائهم القيادي يعد
في غاية الاهمية، اذ ان برامج تنمية وتطوير القيادات الادارية تسهم بفعالية في خلق
راسمال بشري، من خلال صقل المعارف والمهارات والقدرات واجراء التغيير المرغوب في
اتجاهاتهم وسلوكياتهم، حيث تساهم في الاكتشاف المبكر للذين لديهم مواهب وطاقات
كامنة وقدرات تمكنهم من ان يكونوا مديري المستقبل. اذ ان مستوى أداء اي نظام مؤسسي
يتأثر بمستوى أداء ودرجة كفاءة العاملين فيه، وهكذا نجد ان عمليات التطوير التنظيمي
وزيادة الانتاجية وتحسين مستويات الاداء دائما تهتم في المقام الاول بالعنصر البشري
والرفع من كفاءته، وان التخطيط لمثل هذه البرامج وتنفيذها سيتيح وبالتأكيد للمؤسسة
إعداد مواردها البشرية وتكوينها وتأهيلها لمناصب قيادية مستقبلا، اذ ان إعداد
القائد الاداري البديل وتكوين تلك الصفوف الثانية من القيادات الادارية غاية في
الاهمية، باعتبار ان الوظيفة اختصاص دائم ومستمر بينما شاغلها غير مستقر، وهذا يؤدي
بطبيعة الحال لافتقار النظم المؤسسية للموارد البشرية الكفؤة قياديا، مما يستوجب
عليها ضرورة العمل على انتقاء وتجهيز قادة من الصف الثاني .

وتبعا لذلك يعد التدريب عملية
مهيكلة منظمة ومستمرة من اجل تحسين اداءالمستخدمين الحالي والمستقبلي من خلال تسهيل
انسياب المعلومات والمعرفة ذات العلاقة بالانشطة لصقل المهارات والسلوكيات المرتبطة
بمواقف العمل، وتستهدف هذه العملية من بين اهم ما تستهدفه اعداد الموظفين على وجه
التحديد من الصف الثاني ليصبحوا مدراء مستقبلا، بالتالي فالتدريب والتطوير المستمر
لقدرات الموارد البشرية يخلق ميزة تنافسية مستدامة، لذا فان الفائدة التى تجنيها
النظم المؤسسية من التدريب تتضمن ازالة قصور الاداء من طريق تحسين قدراتها البشرية
وان تحسين نوعية وكمية الانجاز والاداء يؤدي الى تخفيض تكاليف الفاقد، ومع ضمان
انتقال المعرفة بشكل مستمر تمنع تقادم قدراتها البشرية مما ينعكس على زيادة
انتاجيتها ، ومن الجدير التنبيه الى ان هدف التدريب الرئيسي ليس زيادة الانتاجية
فحسب ولكنه يسعى نحو ابعاد اسمى منها على سبيل المثال لا الحصر تحفيز القدرات
البشرية وجعل ترقيتهم ممكنة، ومن ثم وهو الاهم تطوير مهارتهم من اجل تسهيل وصولهم
الى شغل مراكز وظيفية قيادية .

اذ يصنف الافراد وفق الاطار
المؤسسي من ناحية الاداء الى اربعة اصناف وهم " النجوم، المجدّون،
الكسلاء، المستخدمون المتعبون" وهنا لاشك ان لكل مجموعة تحتاج لاسلوب خاصة من
التدريب، ولعل ما يهمنا هو الصنف الاول والثاني ذوو الاداء المرتفع والقدرات
الهائلة فهؤلاء تدريبهم يستهدف من بين اهم ما يستهدفه زيادة وتنمية قدراتهم من خلال
زيادة احتمالات العمل في مركز اعلى يقدم قدرا اكبر من المسئولية في المستقبل
كاساليب القيادة الادارية العصرية وفقا لتقنيات المعلومات والاتصالات وسرعة ومرونة
اتخاذ القرارات ومهارات التفاوض والاقناع ..الخ، فالاداء المؤسسي هو سجل الحافل
بالنتائج المحققه، بما يجسد سلوكا عمليا يؤدي لدرجة من بلوغ الاهداف المخططه اي
درجة الانجاز بكفاءة وفاعلية، ربما هذا يستوجب علينا التركيز اولا على اعداد قدرات
ومن ثم التوجه نحو ما يمكن انجازه، افضل من البداء بانجاز انشطة هناك من يجيد
إنجازها افضل منا، ويتضح مما تقدم ان الاداء المؤسسي مرتهن بشكل اساسي بالقدرة على
ادارة واستثمار الراسمال الفكري لدى النظم المؤسسية بصورة فعالة بما ينعكس بصورة
ايجابية على مستوى الاداء والانتاجية والجودة التى تشكل بمجموعها عناصر التنافس
الاستراتيجي بعيد المدى الذي لا ينتهي بمجرد ظهور منافسين جدد.

وفي هذا السياق لابد من
التطرق للراسمال البشري كاحدى اهم مكونات الراسمال الفكري كما سبق واشرنا في مطلع
الورقة، حيث يعنى القدرة المعرفية المتراكمة والخبرات المكتسبة لدى العاملين
وقدراتهم الذهنية والتي يمكن استغلالها في بلوغ اهداف النظام المؤسسي من خلال
التفكير الابداعي فضلا عن بلوغ الاهداف الشخصية، وازاء ذلك فهو وقود عمليات البحوث
والتطوير والانتاج في شتى مجالات الاداء، كما انه مصدر الابتكارات والاختراعات التى
توثق باسم النظام المؤسسي كبراءات اختراع وعلامات تجارية والتى تكون تبعا لذلك موضع
حماية كملكية فكرية وسبيلا اساسيا لتعزيز المركز التنافسي. لذا تهتم معظم الاتجاهات
الحديثة في الادارة بهذا الراسمال باعتباره اثمن اصولها وتسعى جاهده لرفع قيمته
بما يسهم في كفاءة العمليات التنظيمية وفاعليتها واستمراريتها وتعظيم ربحيتها
القيمية، وينظر اليه المديرون القياديون على انه سندهم لبلوغ الاهداف
الاستراتيجية.

ومن ثم توظيــف
السيناريوهـــات التى من شأنهـا تعظيـم المــوارد الفكريـة والمعلوماتية من خـلال
قيامهــا بجملة عمليات تتعلـــق بايجـاد وجمـع المعرفــة والمشاركة بها واعـادة
استخدامها بهـدف ايجـاد قيمـة جديـدة مـن خلال تحسين الكفـــاءة والفعالية الفرديـة
والتعاون في عمل المعرفة لزيادة الابتكار وتحسين اتخـاذ القرار، عنـدها تكون آليات
ادارة المعرفــة التى تتضمن ايجـاد بيئـة مثيـــرة بالنســـق المؤسســي لتسهيـل
عمليـة ابـداع ونقـــل ومشاركة المعرفــة بالتركيز على ايجـــاد الثقافـــة
التنظيمية الداعمة من طريق القيادة العليــا ذات الرؤيـة الثاقبة وتحفيز الصـــف
الثاني من خلال عمليـة ادارة المعرفـة التى يتــم بموجبهـا اكتشـاف وتجميـع
واستخـدام الخبرات المتراكمة سواء كانت في وثائــق او قواعــد البيانات (معرفـة
واضحــة)، او في عقــول الكوادر البشرية (معرفة ضمنيـة) لتحفيـز القـــادة
المحتملين مستقبلا واضافــة القيمـة من خلال الابتكــار
والابــداع.

وتبعا لما تقدم فان مصادر
اكتساب المعرفة قد تكون مصادر داخلية مثل مستودعات المعرفة، او من خلال المشاركة في
الخبرات والممارسات وحضور المؤتمرات والندوات والنقاش والحوار والاتصال بين جماعات
العمل والمدير الاقدم والزبائن والعاملين، وينتج عن ذلك إبداع المعرفة التنظيمية
وقد تكون من مصادر خارجية تتولى الإدارة إحضارها عبر الحدود التنظيمية او المشاركة
فيها ويساعدها في ذلك التطورات التقنية وماتقدمه من تسهيلات مثل المؤتمرات
الفيديوية والشبكة الانترنت. ومن الجدير بالملاحظة انها تسهم في استقطاب عاملين جدد
وخاصة المتميزين منهم، ممن اصطلح على تصنيفهم بالنجوم والمجدّون كما سبق واشرنا على
متن السطور السابقة، وباعتبار ان توليد المعرفة يعنى ابداعها فان ذلك من خلال
مشاركة فـرق العمل وجماعات العمـل الداعمـة، لتوليـد معرفة جديـدة في قضايـا
وممارسـات جديدة تسهم في تعريـف المشكلات وايجـاد الحلـول الجديـدة لها بصـورة
ابتكاريـة مستمـرة، فهـي مـن شأنهـا التزويـد بالقـدرة على التفـوق في الانجــاز
وتحقيـق مكانـة سوقيـة عاليـة، وتطويـر مهــارات الصــف الثانــي ومساعــدة الادارة
في توظيـف المواهــب والاحتفاظ بهــا، ولعــل هــذا يؤكـــد على ضرورة تفهـم
ازدواجية المعرفـة والابتكـار، فالمعرفـة مصـدر للابتكـار والابتكـار بـــدوره
يعـــود ليصبــح مصــدراً لمعرفــة جديــدة .

ومن الجدير بالذكر ان عمليات
ادارة المعرفة من اجل تعظيم الموارد المعرفية تلك تتضمن من بين عملياتها تخزين
المعرفة لتمثل الذاكرة التنظيمية، والتى تحتوى على اشكال مختلفة الموثقة بما فيها
المكتوبة ورقيا والمخزنة الكترونيا "قواعد البيانات" و"النظم الخبيرة"، هذا
بالاضافة الى الضمنية بما فيها من معرفة موجودة في الاجراءات ومتضمنه بالعمليات
والمكتسبة من اذهان الافراد وشبكات العمل، وانه مع الزمن تتراكم تلك الذاكرة
التنظيمية، ولعل ما يساعد في ذلك البرمجيات والتجهيزات التقنية، اذ تلعب تقنيات
المعلومات والاتصالات دوراً مهماً في تحسين وتوسيع الذاكرة التنظيمية وتسهيل
الاسترجاع. اما عن سيناريو تطوير المعرفة فانه يركز على زيادة قدرات ومهارات
وكفاءات الكوادر بالنظام المؤسسي، وهذا بطبيعة الحال يقود الى الاستثمار في
الراسمال البشري الذي ينعكس على قيمة النظام ويعزز من جدراته التنظيمية
الادارية.

ويجدر التنوية الى دور إدارة
المعرفة في اعداد القيادات الادارية بتوزيع المعرفة وبثها من اجل تطبيقها، فإذ لم
تقم المؤسسة بالتوزيع بشكل كفء فلن تولد عائداً مقابل التكلفة، خصوصا فيمايتعلق
بالمعرفة الضمنية الكامنة في العقول، ويجدر التنبيه الى ان هذا النمط الضمني يتأت
من اجراءات العمل وخلال تعليم للاخرين. وهذا يستوجب ايجاد ما يعرف بالتعليم
التنظيمي والشرح والذي يتطلب التجريب والتدريب مما يحسن مستوى المعرفة ويعمقها،
إزاء ذلك لابد ان يؤخد تطبيق المعرفة في المقام الاول، وانه لايوجد عملا بدون اخطاء
وما على ادارة المؤسسة الا ان تستوعب ذلك وتجدر مفهوم التسامح كثقافة تنظيمية. لذا
فانه يعد بمثابة خطوة ايجابية لضمان القوة الحاضرة والمستقبلية لان تطبيق المعرفة
أكثر أهمية من المعرف نفسها، اذ انه لن تقود عمليات الابداع والتخزين والتوزيع الى
صقل قيادات الصف الثاني ومن ثم تحسين الاداء التنظيمي مثلما تقوم به عملية التطبيق
الفعال للمعرف، على وجه الخصوص في العملية الاستراتيجية وتحقيق التميز
والجودة.

ومن المفيـد التنبيـة لقضيـة
ربمـا تكــون ليسـت بجديـدة على البعض، ولكنهـا غايـة في الخطـور والاهميـة على
حــد ســواء لمستقبـل النظـم المؤسسية، الا وهـي ان احتمالات فقــدان الخبـراء او
العامليـن بما لديهـم مــن معرفـة ضمنية، نتيجـة التقـادم وتعاقـب الأجيـال يشكـل
اكبـر تحـدي مما يستوجــب إعــادة اكتشـاف المعرفـة، اذ من البديهية فقــدان النظم
المؤسسيـة للمعرفـة الضمنية مــع تــرك المستخدميـن لوظائفهــم لأنهـم يَأْخـــذُ
"ضمنيتهــم" معهــم. فعلـى أقــل تقديـر ان نصــف المعرفـة التنظيميـة معرفـة غيـر
ظاهــرة اي تعـد ضمنية، بالتالــي فهـي معرضة للفقـدان بمغــادرة أصحابهــا، وان
عمليـة الإعـداد والتعليـم والتدريـب (الرأسمالِ البشـري) يَستغـرقُ سَنَـواتَ،
لـذا فهـذا يعــد مـن بين أهــم التحديــات التى تواجهـه اغلــب النظــم
المؤسسيـــة دون شــك.

وفي هذا المنعطف الحرج
يتضحأهم تحديات إدارة المعرفة على البيئة العربية، والتى تكمن في افتقارها للرأسمال
البشري نتيجة أزمة هجرة كفاءتها بسبب نقص جديـة استثمارها للموارد البشرية بصورة
مستدامة من جهة، وإحكام سيطرة الدول المتقدمة على حقوق الملكية الفردية في ظل
العولمة من جهة ثانية، إضافة الى لضعف اهتمامها بالتوثيق كذاكرة تنظيمية مما يجعل
النظم المؤسسية تواجه خطرا كبيرا نتيجة لفقدانها للكثير من المعرفة التي يحملها
الأفراد الذين يغادرونها لسبب أو لآخر. باعتبار ان المعرفة قابلة للتلف والتقادم،
وان عمر الخبرة محدود بسبب التقنيات المتجددة فلا يمكن اقتصار المعرفة على فئة
محددة بل ينبغي على كافة الأفراد بالنظم المؤسسية ان يجددوا معلوماتهم بصورة دائمة،
ولعل في هذه ما يؤكد على أهمية ضرورة التقاسم والتشارك في المعرفة كأحد عمليات
إدارة المعرفة الرئيسة، ومن طريق التوثيق يمكن السيطرة على المعرفة (الظاهرة) التي
في صورة أوعية رقمية او ورقية بعد تهيئتها بطبيعة الحال، ومن طريق التحاور وبرامج
التدريب والتعليم المستمرين يتم التحكم في نمط المعرفة (الضمنية) وترجمتها لمعلومات
وتجسيدها في ممارسات عمليه وفـق اجواء تنظيمية مناسبة بما ينعكس ايجابيا على تحسين
الأداء المؤسسي.

وفي نفس السياق قد أوضحت
نتائج احدى الدراسات الاجنبية ان المؤسسات التي لديها مستويات عالية من الثقة أكثر
نجاحا في مبادرات إدارة معرفتهم من تلك ذات المستوى المنخفض من الثقة، بالتالي فان
الثقة ضمن نسق الثقافة التنظيمية يمكن استخدمها كمؤشر لقياس احتمالية زيادة فرص
نجاح مبادرات إدارة المعرفة والتقليل من نسبة المخاطرة، لذا من اجل التميز والنجاح
لابد من جعل الهدف الاسمي تطويع الفكر والعمل، وهذا يعتبر حجر أساس نجاح النظم
المؤسسية في إيجاد ثقة عاليه تمكن من التشارك والتقاسم المعرفي بشكل يخلق القيمة
المعرفية، وبما يهئي تبادل المهارات والخبرات والآراء بين الخبراء القياديين والصف
الثاني، الأمر الذي يؤثر تأثيرا ايجابي على طبيعة الأداء نحو التحسين والكفاءة،
ويخلق قيادات جديدةومن ثم وتحقيق والتقدم الاقتصادي. اذ هنالك اعتقاد راسخ بأن
الثقافة التنظيمية مع وجود مستوى عالي من المؤانسة يؤدي الى مستوى عالي من الثقة،
لاشك ان الثقة بالجدرة تأخذ وقتا طويلا لبنائها على العكس من هدمها، لاشك ان لها
منافع كثيرة كتحفيز الابداع الذي يؤدي الى تعظيم الاستقرار بالكيان التنظيمي ويسهل
من القبول والرضاء وتقريب وجهات النظر وتشجيع تخطي مخاطر ضعف الثقة بالاعتراف
بالافكار الجيدة، لذا فانها مهمة جدا لكافة النشاطات والفعاليات التى من شانها
إشاعة التسماح والعمل معا دون اضظرابات مما ينعكس على بيئة العمل بالتميز
والتنافس.

كما اوضحـت نتائــج دراســة
اخـرى عربيــة اجريـت حديثـــا فيدولـةالإمارات العربية المتحـدة، عـن
مـدىإمكانيةتطبيـق إدارةالمعرفـةوعلاقتهـابرفـعمستـوىالأداء فيالمؤسسات، حيث
تبينأن:كـل مـن
دعـمالإدارةالعليـا،ثقافـةالمؤسسـة،البنيـةالتحتيـةللمؤسسة،تقنيـةالمعلومـات،الحوافـز،وضـوح
الأهـداف هـيمــنأهـــمالعوامـلالرئيسةالتــيتساعـدعلىالإفــادةمن
تطبيقإدارةالمعرفــة كأحـدىالطـرقالمبتكـــرةفيمجـال
الإدارةالحديثة،كمابينــتنتائــجالدراسةأنالمؤسساتفيدولـةالإمـاراتشرعـتفياستخـدام
تطبيقاتإدارة المعرفـة لتحسيـن مستوى ادائهـاومن اجـل
ضمـاندخولهـافـيسـوقالمعرفـةبثباتبمـايتوافقمـعاتجاهـاتالدولـةفيتنويـعمجالاتأنشطتهـا
الاقتصاديـةلتصبـحعضـواًفاعـلاًفيمجتمع المعرفة.

ومن الجدير بالذكر ان هنالك
رؤى مختلفة للمعرفة تنعكس بطبيعتها على مداخل ادارتها ويمكن التمييز في هذا الاطار
بين أربعة مداخل، أولها مدخل اقتصادي يجعل من ادارة المعرفة مرادفاً للرأسمال
الفكري او اعتبارها احد عناصره، وينطلق المدخل الثاني من كون المعرفة بنيانا
اجتماعيا، وينظر المدخل الثالث الى المعرفة كشئ يمكن تخزينه وتصنيفه وتدواله
باستخدام تقنيات المعلومات، اما المدخل الرابع فهو مدخل اداري يركز على ادارة
المعرفة باعتبارها مجموعة من العمليات والاجراءت، واذ ما اتفقنا جدلا على ان ادارة
المعرفة مرادفاً لرأسمال الفكري، فهي النشاط المرتبط باستراتيجيات وتكتيكات ادارة
راسمال الفكري اي انها لاتعدو اكثر من كونها آليه للرأسمال الفكري وادارة الاصول
التي تستخدمها النظم المؤسسية بكامل امكانياتها، لذا فان المجتمعات تدخل مرحلة
مجتمع المعرفة الذي لم يعد فيه الفرد هو المورد الاقتصادي الاساسي بل المعرفة التي
يمكن تحويلها الى راسمال يتكون من الاصول غير الملموسه التي لا تظهر في الميزانية
والتي يمكن ان تشمل مهارات العاملين والمعلومات وحقوق الملكية والاستخدام الابتكاري
للاصول، وهذا يؤكد بان هنالك ثلاثة عناصر للراسمال الفكري وهي راسمال بشري،
تنظيمي، العملاء كما سبق واوضحنا.

لاشك في ان الهدف الاساسي
لادارة المعرفة التنظيمة من اجـل الارتقـاء بالاداء وتكويـن الكفاءات يتم تخزين
المعرفة والتشارك فيها وتوزيعها ، اي ان السمـة المشتركة للتعلـم التنظيمي وادارة
المعرفـة هي التشارك في الافكار وتقاسمها وتطوير معرفـة جديـدة التى ينتـج عنها
بطبيعة الحـال اضافة للاصول المعرفية التنظيمية من خلال ذاك التفاعـل المتبادل
التعليم التنظيمي "التدريب" وادارة المعرفـة، ذلك مـن اجـل ان خلـق قيـادة تلعـب
دورا بالـغ الاهمية في الثقافة التنظيمية، فالقائـد الاداري هو النموذج المحتـذى
وهو المسؤل عـن بنـاء واستمرار ونجاح النظم المؤسسية اذ يستوجـب ان يكون مبتكرا
وخلاقا لاساليب وطـرق جديـدة من شأنها زيادة وتطويـر قـادة المعرفة من طريـق اشراك
العاملين واخـذ آرائهم في الاعتبـار لكـي يضمن وجود رؤية واحدة تسود
المؤسسة.

لذا يعد من ضمن منهجيات
تطبيق إدارة المعرفة بنجاح في المؤسسات على مختلف أنواعها الاهتمام بتشجيع الابتكار
والتأكيد على فرص التعلم والتدريب المستمرين لقادة المسقبل، مع توفير فرص المشاركة
في التحاور والتفاوض، والتأكيد على تشجيـع ومكافـأة روح التعـاون بصورة دائمـة
"التحفيز"، من اجل تأسيس أنظمة للاستيعاب ونشـر المعرفة والمشاركة بها، وتحديد
القادة ودعمهـم على كافة المستويات القيادية، كذلك تطويـر الفهـم المشترك على
المستويات المعنية أولا ثــم يتـم التحول تدريجيا للمستويات الأخرى، لكـي يتمكن
العاملين بالبدء في المناقشات وتداول الحــوار ليتضح لهم ما الذي يشكل أساس
المعرفـة لانجـاز أعمالهم كما ينبغي، بحيث يجـب التركيز على تدفــق وانسيـاب
المعرفـة بين الأفـراد والإفـادة منهـا في توليـد معرفـة جديـدة أكثـر مـن الاهتمام
بتخزينها تقنيـا فحسب، باعتبار ان تلك الاخيرة ليست ادارة المعرفة بل هي مجرد اداة
من ادواتها كما سبق واشرنا في مطلع الدراسة.