الثقافة التنظيمية

مقدمة:
في ظل التحولات و التغيرات الجديدة التي تحيط بالمؤسسات, كالعولمة, و حريةحركة رؤوس الأموال, و الأيدي العاملة, و المعلومات (ثورة المعلومات), ظهورالتكتلات... وجب على هذه المؤسسات التأقلم و التكيف مع هذه المتغيرات لكييسمح لها بالنجاح و الإستمرار, فالمؤسسات الناجحة هي التي أدركت أنالإهتمام بالمورد البشري هم مفتاح لنجاحها, و على سبيل المثال لا الحصر,المؤسسات اليابانية و الألمانية, حيث ارتبط نجاحها باعتمادها على التشكيلةالثقافية و الإجتماعية, هذا ما سمح بتطابق أهداف الفرد مع أهداف المؤسسة,حيث أولت هذه المؤسسات أهمية قصوى للقيم التنظيمية التي تساعد على النجاحكقيم الانضباط, الصرامة, الجدية, و المنافسة, التقدير للكفاءة و المبدعينبالإضافة إلى تشجيع الاقتراحات, كل هذه العناصر تدخل ضمن الثقافةالتنظيمية للمؤسسة.
على ضوء ما سبق تأتي إشكاليتنا كالتالي:
"ما مدى أهمية ثقافة المؤسسة و أدائها في تطور المؤسسة و نجاحها" ؟؟
و عليه, تتفرع الإشكالية إلى تساؤلات و هي:
• كيف تطور مفهوم الثقافة التنظيمية ؟
• ماذا نقصد بالثقافة التنظيمية ؟
• ما هي أنواعها ؟
• ما مدى ارتباط الثقافة التنظيمية لأداء المؤسسة ؟
• ما هو واقع الثقافة التنظيمية في المؤسسة الجزائرية (دراسة حالة) ؟
يهدف بحثنا هذا إلى الوقوف على مفهوم الثقافة التنظيمية و أداء المؤسسة,كما يرمي إلى التعرف على ثقافة المؤسسة الجزائرية (دراسة حالة).
تبرز أهمية الموضوع من خلال ما يساهم في إضافة معلومات و نتائج تتعلقبالثقافة التنظيمية, و يفتح لنا مجال لبحث خاصة و أن الموضوع مهم بالنسبةللمؤسسات الجزائرية الإقتصادية.
و اعتمدنا في بحثنا على مراجع متنوعة, منها الكتب, المجلات, الملتقيات, الاستبيان.

-I نشأة و تطور الثقافة:
نشأت الثقافة البشرية مع ظهور الإنسان على الأرض, و تطورت من عصر إلى عصرعلى مرّ التاريخ. فمن مخلفات الإنسان نجد الحفريات, هذه الأخيرة تكشف لناتطور ثقافة الإنسان على الأرض, و يسميها العلماء "حفريات العقل".
كما تقدمت ثقافته يبطئ خلال تلك العصور, و بقيت الأجيال عشرات الآلاف منالسنين دون تطور أو تحسن يذكر سوى بعض التقدم في شطف الأحجار و تهذيبا فيشكلها لفترة تتراوح بين 60.000-40.000 سنة حتى ظهور الأجيال الأولى منالإنسان الحديث (الرجل العقل), الذي تم الكشف عنه في حفريات فلسطين والعراق في صورة الهيكل العظمي.
و تأتي فترة ظهور الإنسان ( 10.000 سنة قبل الميلاد) حيث ظهر الفن الهندسيالخام و الأحجار الصغيرة المدببة... , و في سنة 5000 قبل الميلاد تمالظهور تم ظهور الإنسان الحديث بصورة تمثلت في الحضارة المذهلة للفراعنةبعولمة الهندسيين و المقابر الضخمة.
و في سنة 1900 قبل الميلاد, دخلت الثقافة الإنسانية العصر البرونزي و خلطسبائك المعادن و صنع السيوف و الدروع, و خوذات حماية الرأس المعدنية واستئناس الخيل. و في عام 1000 سنة قبل الميلاد بدأ إنسان أوروبا يدخلالعصر الحديدي و صناعات الأسلحة و النقود المعدنية, و من هنا اكتشفالإنسان استخدام منابع جديدة للطاقم كالفحم, و الغاز ثم الآلة البخارية ثمالبترول و آلات الاحتراق الداخلي التي دخلت الإنسان إلى العصر الحديث.
هذا العصر الصناعي الذي يمتاز بظهور عدة مؤسسات اقتصادية تتواجد في محيطتتأثر و تؤثر فيه, حيث ظهرت عدة نظريات اهتمت بالثقافة التنظيمية فيالمؤسسة الإقتصادية, من بينها نظرية (Z), إذ تنطوي الثقافة عليها هذهالنظرية على مجموعة متميزة من القيم, كالتوظيف الطويل المدى, و الثقةالمتبادلة, و العلاقات الإنسانية الوثيقة, و من أهم الأمور التي تقومعليها أو تدعو عليها نظرية (Z), هي إعادة توجيه الإهتمام إلى العلاقاتالإنسانية في عالم المؤسسات في مختلف المستويات التنظيمية.
كما أظهرت الدراسات في الثقافة التنظيمية لنظرية (Z) أن الأفراد الذينيعيشون في بيئة متكاملة تقدم لهم الدعم النفسي, يكونون أكثر نجاحا فيالإحتفاضات بالعلاقات الإجتماعية الطبية خارج نطاق العمل, و من الأسسالسليمة لثقافة التنظيم أن تتم عملية اتخاذ القرارات بالإجماع و المشاركة,و تعتبر عملية المشاركة من أهم الوسائل التي تمكن من انتشار المعلومات علىنطاق واسع و على تكريس القيم و أخلاقيات التنظيم.

تعريف الثقافة التنظيمية:
يعرفها Edgar Morin على أنها :" ذلك النظام الذي ينقل التجربة الموجودةلدى الأفراد و المعرفة الجماعية المركبة التي تتمثل في الإتجاهات(المعتقدات), القيم و المعايير السائدة بين الجماعات, الأساطير و تاريخالمنظمات و الطقوس الجماعية".

أما "شين Shein" فيعرفها في كتابه "الثقافة التنظيمية و القيادة" بأنها:"مجموع المبادئ الأساسية التي اخترعتها أو اكتشفتها أو طورتها, أثناء حلمشكلاتها للتكيف الخارجي و الإندماج الداخلي, و التي أثبتت فعاليتها و منثم تعليمها للأعضاء الجدد كأحسن طريقة للشعور بالمشكلات و إدراكها وفهمها".
حيث يقصد بالمبادئ الأساسية:
- احترام المحيط الطبيعي أو التفتح على العالم الخارجي.
- القيم التي تساعد على التكيف الداخلي نجد مبدأ الاستماع للغير و احترام القواعد.
أما Hélene Denis يعرفها في كتابه "استراتيجيات المؤسسة و عدم التأكد معالمحيط" أنها :" تلك المجموعة التي تربط كل من طريقة التفكير, الشعور,الحركة بطريقة مقننة (متعارف عليها), حيث تتقاسم و توزع بواسطة أغلبيةالأفراد, و أن هذه الطرق تركب هؤلاء الأفراد في مجموعة متعاونة خاصة ومتميزة".
هذا التعريف واسع جدا, حيث أن الثقافة التنظيمية هي التي تربط ببينالأفراد فيما يخص تصرفاتهم و إحساسهم و ذكائهم, هذا الإرتباط الذي تبنيهالثقافة هو في نفس الوقت موضوعي, بمعنى يمكن للثقافة أن تدرس, ترصد من طرفملاحظ خارجي من المحيط, و في نفس الوقت رمزي أي بالمستوى الذي يأخذ و يوزعبين أفراد الجماعة, إذن هناك اشتراكية داخل المؤسسة.
هذه تترجم بواسطة ميكانيزمات الاستقبال (رسمي أو غير رسمي), و بواسطة الحركات الملموسة, مثال الترقيات التي تعوض التصرفات المجهودة.
و حسب Jeun Langatte, Jaques Muller, في كتابهما "اقتصاد المؤسسة", عرفاثقافة التنظيمية على أنها:"تتكون من مجموع مفاهيم المديرين, اتجاهاتهم(المعتقدات), القيم الإجتماعية الموجودة لدى أفراد المؤسسة".
و يمكن لكل ثقافة مؤسسة أن تتفصل على المحور الأفقي كالتالي:

• الثقافة الوطنية: بما فيها الثقافة الجهوية, لكل بلد ثقافة خاصة به, و التقارب الموجود بين الدول هو جد مهم.
• تاريخ المؤسسة: لكل مؤسسة تجربة ثقافية خاصة بها, تاريخ المؤسسة يجعلإظهار للواجهة الأحداث الكبيرة من أجل تحفيز العمال في الحاضر.
• الثقافات المهنية: لكل مهنة تركب على أساس القيم الموجودة حولها.
• الثقافات الفردية: كل فرد هو وحيد.
من هذه التعاريف يمكن لنا أن نعرف الثقافة التنظيمية على أنها: مجموع سلوكالأفراد, المديرين, اتجاهاتهم, قيمهم, طريقة عملهم, تاريخ المنظمات والطقوس الجماعية.






التمييز بين الثقافة التنظيمية و الحضارة و مشروع المؤسسة:
مشروع المؤسسة:
يمثل تلك الوثيقة المرجعية التي يتقاسمها أغلبية الأفراد الذين يعملون فيالمؤسسة, يوجد في تلك الوثيقة نص يتم إنشاؤه و تحريره و يوزع على الأفرادالذين ينتمون إلى المؤسسة, و هي تلزمهم على المدى الطويل و توحدهم و تشكلعادة بانسجام مع الثقافة التي تستمد منها, إذن ذلك النص يحتوي على ثقافةالمؤسسة, ويحتوي المشروع على ناهية المؤسسة و ما هو لمراد منها, إذنالثقافة هي جـزء أو تكون ضمن مشروع المؤسسة.
الحضارة:
تعني المدينة, مأخوذة من اللاتينية (مدني- حكومي), أي أنها جملة إنجازاتالمجتمع المادية و الروحية, و يقارن مفهوم الحضارة عادة بمفهوم الثقافة, وغالبا ما يعني الفلاسفة البرجوازيون بالحضارة إنجازات المجتمع المادية والتقنية, و يقصرون الثقافة على القيمة الروحية.
و الحضارة هي جملة الخبرات المادية, و يذهب "شينغلر" إلى أن الحضارة مرحلةمن تطور المجتمع تحل عندما يعتري الجمود الثقافة كلها و تسير في دروبالانحطاط و الهلاك.
مركبات الثقافة التنظيمية: تتركب الثقافة التنظيمية من المركبات التالية:
1- الإتجاهات (المعتقدات), القيم و المعايير السائدة بين الجماعات.
2- الأساطير و تاريخ المنظمات (Muthe). 3- الطقوس الجماعية (rites) .
4- الشفافية 5- التصرفات. 6- المحرمات.
7- اللغة. 8- الرموز.
1- الإتجاهات: و يقصد بالاتجاهات:
• ميل و استعداد ذهني و عصبي نحو الأشياء من حوله.
• ميل ذهني للتصرف بطريقة معينة؛
• تمهيد ذهني للفرد يسبق تصرفه نحو شيء معين إيجابا أو سلبا.
• ميول مسبقة تشكل رد الفعل الذي يتخذه الفرد نحو موقف أو فرد أو حدث معين.
• تهيأ فكري و شعوري سبق سلوك الفرد نحو شيء معين.
إذن الإتجاهات تعبر عن حالة فكرة أو مجموعة من الآراء في ذهن الفرد نحوالأشياء من حوله, فإذا أحب الفرد وظيفته و كانت فكرته عنها إيجابية و يكونلديه اتجاه مساند للوظيفة, الأمر الذي يجعله يرى الجوانب الحسنة فيها ويتغاضى عن صعوباتها و يدافع عنها إذ انتقدها أحد, و من ثم فهو يقبل علىأدائها بشغف ة يحرص على القيام بأعبائها حسب مستويات الإدارة المقررة, وربما أبدع فيها, و العكس صحيح.و من هنا يأتي السؤال كالتالي: كيف تتكونالاتجاهات لدى الفرد و ما هي العوامل المؤثرة فيها ؟
إن الاتجاهات مكتسبة, و تتكون لدى الفرد على مراحل مختلفة من حياته, ويمكن أن تنقسم العوامل التي تؤثر في الاتجاهات إلى عوامل تربوية, تعليمية,اجتماعية, عوامل موقفية, جماعات العمل.
إذن الاتجاهات شيء ملموس لا نستطيع التعرف عليه إلاّ من خلال انعكاسه علىسلوك الأفراد و علاقاتهم في العمل و نحو الزملاء و الرؤساء و المرؤوسين, ولكن من المهم في كثير من المواقف و بالنسبة لكثير من لقضايا أن تتعرفالإدارة على اتجاهات العاملين, مثلا عند إدخال آلات جديدة دون أن تنتظرحتى دخول آلات فعلاً, و ترى ردود أفعالهم أو تصرفاتهم اتجاهها, أو قد تريدالتعرف على شعور العاملين نحو سياسة أو أسلوب من الأساليب التي تتبعها.
من أهم السبل إلى ذلك:
1- إعطاء المعلومات و الحقائق الصحيحة عن المواقف أو الحدث الذي يواجهه الأفراد.
2- الربط بين تغيير الاتجاهات في المسار السلم المرغوب, و بين الحوافز التي يمكن أن تعود على الأفراد نتيجة ذلك.
3- إن لجماعة العمل أثر كبيراً على اتجاهات أعضائها, فإن الجماعة من خلالالمناقشات و اللقاءات تعتبر وسيلة فعّالة لتعديل اتجاهات الأفراد.
4- إعطاء الفرصة لتجربة الشيء (مثلا آلة جديدة).
5- إبراز الحاجة للتغيير و مخاطبة الناس على قدرة عقولهم مع استخدام مصادر المعلومات الموثوق بها.
2- القيم:
عبارة عن شيء يحرص الفرد على اكتسابه و الحفاظ عليه, و يعتبره أحد أسبابسعادته الحياتية, كما ينظر للقيم على أنها تجمع لنواحي الكره و الحب, عدمالتفضيل و التفضيل, و وجهات النظر و التحيزات, و النزعات الداخلية و الحكمالرشيد و الغير رشيد التي ترسم للفرد صورة العالم من حوله.
كيف تتكـون القيـم ؟؟ تكتسب القيم من المجتمع الذي نعيش فيه, ذلـك منخلال: التعليم, الملاحظة, الإقتداء, الاتجاهات, الخبرات العلمية. كما أنهناك تصنيف يشتمل على القيم التالية:
• القـيم النـظرية: يعطي الفرد الأهمية الكبيرة في هذه القيم للبحث عنالحقيقة, فهو يهتم بكشف القوانين التي تحكم الظواهر و الأشياء, و يعزلحطمه الشخصي عن المعلومات الموضوعية (لا ينظر إلى القيمة العلمية).
• القيـم الإقتصاديـة: و تتمثل في اهتمام الفرد بكل ما هو نافع محققاللكسب المادي و النظر إلى العالم باعتباره مصدراً لزيادة الثروة و تنميتها.
• القيـم الجماليـة: ينظر الفرد تبعا لهذه القيم إلى الجوانب الفنيةللحياة, فهو يرى قيمة الشكل و البعد و الحجم و الانسجام الشكلي و اللوني.
• القيـم الإجتماعيـة: و تتمثل في اهتمام الفرد بالآخرين, و تقديم العون والمساعدة لهم, و النظر إليهم باعتبارهم غايات و السعي لخدمتهم.
• القيـم السياسيـة: و تتمثل في اهتمام الفرد بالسيطرة على الآخرين, وقيادتهم و التحكم فيهم, و ينجح الفرد الذي يعطي القيم السياسية وزنا كبيرافي المناصب التي يتمتع فيها بالنفوذ على الآخرين.
• القيـم الدينيـة: و تتمثل في اهتمام الفرد بعلاقة الإنسان بربه, و السعي لإتباع التعاليم الدينية, و تأمل غايات خلقه.
تعتبر القيم النظرية, القيم الدينية, القيم الجمالية, قيم تقليدية موروثة,بينما القيم السياسية, القيم الإقتصادية, و القيم الإجتماعية قيم معاصرةتظهر باستمرار نتيجة التفاعل و التجديد الحضاريين, كما أنها معاصرة لواقعالفرد و إشغالاته (هذا ما يفسر وجود صراعات بين الأجيال).
و هناك ما يسمى بالقيم المحلية و القيم المستوردة, فالقيم المحلية هينتيجة تفاعل العناصر الداخلية و التي ظهرت و تطورت محليا, تماشيا مع واقعالمجتمع و مشاكله و اهتماماته و طموحاته؛ أما القيم المستوردة فهي تلكالتي تظهر و تتطور في أوساط حضارية أجنبية, شرقية, أم غربية بقيمها وإنشغالاتها و أهدافها, ثم نقلت إلى مجتمعنا رغم اختلاف الحضارتين والمجتمعين, و تتمثل هذه القيم في طرق الإدارة و التنظيم و التسييرالمستوردة مع التكنولوجيا.
و من هنا فإن الإختلاف و الصراع بين الحضارات ينقل إلى داخل التنظيماتنتيجة الاختلاف و التناقض بين القيم, فعندما تتناقض التوقعات أو المتطلباتالتي يمليها المدير أو الرئيس المباشر أو إدارة المنظمة, مع القيمالأساسية التي يعتنقها الفرد و سيعاني هذا الأخير في هذه الحالة صراعا ونزاعا يسمى "نزاع الدور", فهو من ناحية يريد أن يطيع أوامر رئيسه, و لكنهمن جهة أخرى لا يريد أن يسلك سلوكا لا يتسق مع قيمه.
و أيضاً, قد يحدث نفس الشيء بين الجماعات أو المنظمات أو الإدارات أوالأقسام المختلفة, في قسم الإنتاج و الجودة و السرعة و التنسيق, ...إلخ.فقد يحدث نزاع بين مدير الإنتاج و مدير المبيعات, فبينما يركز الأخير علىقيمة الربح و المنافسة و الإنتشار الجغرافي و زيادة المبيعات و تنويعالمنتج, يركز الأول على عنصر الكفاءة و ضغط التكاليف و تنميط المنتج.
3- الأساطير و تاريح المنظمات:
و كمثال على ذلك نذكر أهم و أكبر الأحداث التي نجحت فيها المؤسسة, مثلا"كنا نحن الأوائل" نجاحات الماضي, الجوائز التي تحصلت عليها المؤسسات, وهذا سيحفز الأفراد على العمل و زيادة الإنتاج.
4- اللغة:
و هي جزء مندمج داخل عالمنا المركب, طريقة المخاطبة, التعريض على التصرفاتالمختلفة, استعمال بعض المفردات, استعمال أو كيفية استعمال الأسماء,الممارسات.
5-الرموز:
الصنف, ملحقات الألبسة, الجوائز, المكافآت...
6- الحرم Tabous:
المناطق الحساسة, أسرار الشخص, مثلا هفوات المدير في الماضي, أسرار المهنة.
أنواع الثقافات:
إن معظم المراجع حول ثقافة المؤسسة تفترض وجود علاقة مباشرة بين ثقافةالمؤسسة, و نجاح المؤسسة, و الذي يتجسد من خلال أدائها المرتفع. كما نميزعدة أنواع من الثقافات, منها ما يضمن النجاح المستمر, و منها من لا يحققذلك, و هذه الأنواع تتمثل في:

1- الثقافات القوية:
فالمؤسسة ذات الثقافة القوية تكتسب شهرة تستمد من خصوصية معينة, و هي نتاجقيمها التي تتميز بالثبات, فتنشئ هذه المؤسسات قيمها و فلسفتها من خلالتبني مشروع مؤسسة, أو تحديد مهمة عمل يعمل الجميع على تحقيقها.
فنجد أن أفراد المؤسسة يتقاسمون مجموعة من القيم و السلوكات المتشابهة والمتماثلة, و يعملون على زرعها و ترسيخها في الأعضاء الجدد بمجرد انضمامهمإليهم, و أي فرد يخالف قانون المؤسسة, يكون دوما محل المراقبة.




إيجابياتها:
• تحفيز الأفراد على العمل, من خلال الاحتكام إلى مجموعة من القيم و النظم المشتركة مما يخلق نوعا من الإنسجام.
• الاعتراف المتبادل و المسؤول, مما يقوي الشعور بالإنتماء.
• المساواة و التكامل, مما ينتج عنه رضا نفسي مرتفع بالاستغلال الكامل لطاقاتهم و قدراتهم.
• تثمين العمل و تطويره.
• مبدأ المشاركة في وضع الأهداف, التي يبعث الشعور بالإلتزام لتحقيق الأهداف التنظيمية بنجاح.
• تفترض فلسفة للتنظيم.
• تتميز بذهنيات مفتحة على المخاطرة, الثقة و حب التصرف, حتى يقوم الأفرادتلقائيا بتجديد جهودهم من أجل إيجاد حلول للمشكلات و كذا تنفيذها.
• مسايرة التغير و التكيف معه.
و في هذا الصدد, هناك مجموعة من الأبحاث التي قام بها J. Heskett & J. kotter سمحت بالوصول إلى خلاصة مهمة وواضحة.
ففي المرحلة الأولى, أجرى الباحثان دراسة على 207 مؤسسة من أكبر المؤسساتالأمريكية, و النتائج كانت معاكسة للتوقعات, باعتبار أن هناك علاقة ضعيفةبين الثقافة القوية و امتياز الأداء, حيث تبين أن بعض المؤسسات ذاتالثقافات القوية حققت نتائج متوسطة, و ذلك راجع بالدرجة الأولى بسببالمركزية في اتخاذ القرارات و البيروقراطية الثقيلة, و هذا كان سببا فيالنتائج السلبية المحققة.
فالثقافات القوية يمكن أن تأثر سلبا على الأداء من خلال خلق وظيفة سلبيةداخل المؤسسة, لها قدرة على حث الأفراد على اعتماد سلوكات غير معقولة, كمايمكن أن ينجم عنها أثراً إيجابيا يتجسد في إحداث التحسينات, الرفع منالجودة, إثراء الإبداع و تطويره, فضلا عن تنمية روح الإنتماء و الولاءللمؤسسة.
و في المرحلة الثانية, قام الباحثان J. Heskett & J. kotter بدراسةحول 22 مؤسسة محل الدراسة لغرض معرفة أهمية القيادة في المؤسسة, أيالتساؤل حول المكانة التي تمنحها ثقافة المؤسسة إلى القيادة, و توصلوا إلىأن سبب نجاح المؤسسة الأكثر أداء, يعود إلى قيادة المسيرين, روح المؤسسة,الاستعداد و المخاطرة, التفتح, الإبداع و المرونة, و استنتجوا أن هناكعلاقة سببية مباشرة بين الثقافة التي تثمن القائد و الأداء المرتفع, والإهتمام بالثلاثية (زبائن- مساهمين – موارد بشرية).
عكس المؤسسات الأقل أداء التي تمتاز بالبيروقراطية, و البحث عن النتائج فيالمدى القصير فحسب, إضافة إلى أنها لا تولي اهتماما بالغا بالثلاثية (زبائن – مساهمين – موارد بشرية).
و اعتماداً على كل ما سبق, توصل الباحثان إلى أن هذه الفرضية ليست خاطئةتماماً, ففكرة أن فريقا من الأفراد منظم ز مسير من خلال مجموعة من المبادئو القيم, تمثل قوة محتملة يمكن أن تساهم في رفع الأداء و تحسينه, كما أنللقائد دور هام في الثقافات الإيجابية و المتطورة, مهما كان المستوىالسلمي المتواجد فيه, و هو تنفيذ و تشجيع التغيرات الإستراتيجية والتكتيكية التي تفرض نفسها, لكونها كفيلة بإرضاء كل المساهمين, الزبائن,الموارد البشرية.

الثقافات السلبية:
لدراسة العلاقة بين الثقافة بالأداء, قام الباحثان J. Heskett & J.kotter بتحليل تاريخ 20 مؤسسة في الفترة ما بين 1980-1970, و قد وجدا أنثقافتهما مختلفة عن الأنظمة الثقافية المتبناة في المؤسسات ذات الأداءالمرتفع في تلك الفترة.
في بداية تاريخها نجد مسيريها أكفاء, و استراتيجيتها فعّالة, و لها رؤيةواضحة مستقبلية, و نظرا لغياب منافسة حادة و فعلية, تحوز المؤسسة علىوضعية مسيطرة في السوق أو عدة أسواق.
غير أن استمرار النمو أحدث تقلبات داخل المؤسسة, مما استوجب تجنيد المواردالبشرية و إعادة هيكلتها, و هو ما ساهم في تعقيد التسيير اليومي, ولمواجهة هذه التغيرات قامت الإدارة بتوظيف إطارات يملكون المعلوماتاللازمة فيما يخص التسيير و المالية, و لكن يفتقرون لرؤية واضحة مستقبليةللمؤسسة, و قدرة على وضع استراتيجية تعتمد على الثقافة.
فتغيير الأفراد و سهولة تحقيق النجاح في ظل غياب المنافسة, أدى إلى إهمالو نسيان القيم الثقافية التي سمحت بنجاحهم, فبدأت الثقافة السلبية بالظهورشيئاً فشيئاً, و من أهم خصائصها أو سلبياتها:
• سلوك تحيز المسؤولين لأفكارهم, و النجاح المتكرر للمؤسسة, و اعتبار أنفسهم حاملين للحقيقة.
• عدم أخذ المسيرين بعين الإعتبار متطلبات الزبائن, مصالح المساهمين, و كذا متطلبات الموارد البشرية.
• اتسام هذه الثقافات بالعدائية, و ذهنية اتخاذ القرار.
و بعد هذا النوع من الثقافة رهان لمستقبل المؤسسة, باعتبار أنه لا يساعدعلى التغيير, و نظرا لإصدار المسيرين على تطبيق استراتيجيات تجاوزتهاالأحداث, و رفض تحمل المسؤولين إزاء التغيير, إما لاقتراب نهاية حياتهمالمهنية, أو لخشية الإصطدام بمعارضة الآخرين, أو لكونهم يفتقدون الشجاعة.





الثقافات المتكيفة مع الإستراتيجية:
إن الفرضية التي تدرس العلاقة بين الأداء و الثقافة, تركز أكثر على تكييفالثقافة مع محيطها, فجوهرها لا يكمن في قوة الثقافة, و إنما في تكييفها, والذي يتجسد من خلال الحالة العامة للمؤسسة, الأهداف التي تعمل علىتحقيقها, و شكل الاستراتيجية المقررة.
أي أن الغرض الأساسي لوجود الثقافة هو تحفيز المورد البشري و توجيهنشاطاته, أخذ بعين الإعتبار طبيعة الإطار الذي تندرج ضمنه. و في هذاالسياق تبين أن امتياز الأداء هو نتاج الثقافة المحترمة للإستراتيجيةالمحترمة, بحيث كلما كان التكيف مرتفع كلمـا كان الأداء متميـز, و العكسصحيح.
و نشير في الأخير, إلى أن الفرضية لقت صدى كبير في العديد من المؤسسات, وتعتبر مكملة للفرع الأول, إلا أن الإنتقاد الموجه لها كونها غير فعّالةبمجرد تغير المحيط, إضافة إلى أنه عندما يتغير مصير المؤسسة, نجد أنالثقافة تتطور ببطء, و يؤدي إلى إنخفاض الأداء.
و في هذا الصدد نشير إلى الدراسات التي قام بها J. Heskett & J.kotter , حيث اختار من بين 207 مؤسسة 22 مؤسسة تنتمي إلى 10 قطاعات مختلفةو تمتلك كلها ثقافة قوية, و استنتج ما يلي:
• أن لثقافة المؤسسة أثر إيجابي في المؤسسات الأكثر أداء, و أثر سلبي فيالمؤسسات الأقل أداء, و هذا راجع لنوع الثقافة المطبقة التي تعد مصدرالنجاح أو الفشل.
• ثقافة المؤسسات الأكثر أداء جدّ متكيفة مع استراتيجيتها مع السوق, معالمحيط, التنافسي, المحيط التكنولوجي و البيئة بمختلف أبعادها.
الفرق بين الثقافة الإيجابية و الثقافة السلبية:

الثقافات المتطورة –الإيجابية- الثقافات المحافظة – السلبية-
القيم الأساسية - يولي المسيرون الاهتمام بالثلاثية زبائن –مساهمين– موارد بشرية.
- تثمين الأفراد و المسارات التي من المحتمل أن تقدم تغيير إيجابي. - لا يولي المسيرون اهتماما بالثلاثية.


- تفضل الحذر على المبادرة.
السلوكات - يأخذ المسيرون بالاعتبار العناصر الثلاث (المفاتيح), مع التركيز على الزبائن.
- كما يشجعون التغيير الذي من المحتمل أن يكون إيجابيا و أن حمل مخاطر - المسيرون يتصرفون بأتوقراطية و بيروقراطية.
- - يقف المسيرين عاجزين على تكييف الاستراتيجية مع تقلبات البيئة.
المصدر: John P. Kotter & James Heskett, « culture performance », P 60.
الأداء في المؤسسة:
أثارت مشكلة الأداء و تقييمه اهتمام الكثير من المفكرين و الباحثين فيالعالم العربي, ليس فقط على مستوى المفهوم النظري, و لكن أيضا على مستوىالتصورات و التطبيقات العملية و المؤسسية لهذا الأداء. وللأداء أهميةبالغة على التنمية الإقتصادية, فهو يعتبر كعلاج لحل الكثير من المشكلات فيالمجتمع, مثل مشكلة البطالة, الذي يرتبط بكفاءة الأداء في القطاعاتالإقتصادية المختلفة.
و تظهر أهمية الأداء خاصة في المرحلة الإنتقالية التي تمر بها الدولالنامية, حيث أن هذه الأخيرة تجد نفسها في مواجهة مشكلة كبرى, ألا و هيكيفية إرضاء الإحتياجات المتزايدة للجماهير, الأمر الذي يتطلب الإهتمامبأداء المؤسسات العامة و الخاصة.
مفهوم الأداء:
"الأداء في المؤسسة هو حصيلة تفاعل عوامل داخلية تتعلق بالتنظيم الداخليللمؤسسة, و عوامل خارجية تتعلق بالبيئة الخارجية المحيطة بالمؤسسة, إضافةإلى عوامل ذاتية أو الشخصية و هي العوامل المتعلقة بالمتصرف ذاته".
مفهوم تقييم أداء:
هناك عدة تعاريف لتقييم الأداء من قبل الباحثين, و هذا ما سبب في عدم وجودتعريف شامل و موحد للأداء, و من بينها نذكر التعاريف التالية:
التعريف الأول:
يعبر تقييم الأداء عن تقييم نشاط الوحدة الإقتصادية في ضوء ما توصلت إليهمن نتائج في نهاية فترة مالية معينة, و هي السنة المالية, و هو يهتم ب:
1- التحقق من بلوغ الهداف.
2- قياس كفاءة الوحدة في استخدام الموارد المتاحة, سواءا كانت مواردها موارد بشرية أو رأسمالية.
من هذا التعريف نستنتج أن تقييم الأداء يتعلق في المقام الأول بالأداء, و النجاح المالي و ذلك خلال فترة زمنية معينة.




تعريف ثاني:
" تقييم الأداء هو الدراسات و البحوث التي تستهدف التعرف على العلاقات بينالموارد البشرية و المادية و المالية المتاحة, و بين كفاءة استخدامها فيالوحدة الإنتاجية, و كيفية تطور هذه العلاقات خلال فترة زمنية واحدة, وذلك بمقارنة مع ما تحقق فعلا بما كان سيهدف إلى تحقيقه, و كذا بمقارنة ماتحقق فعلا بمعايير نمطية لما كان يمكن تحقيقه.
ومن الكتاب من يركز على عنصر الكفاءة و الفاعلية, من خلال مفهوم الأداء,فيرى " أن الهدف من عملية التقييم هو التوصل إلى حطم عام على درجة كفاءة وفاعلية الوحدة الإقتصادية ككل, و لكافة جوانب النشاط و العلاقات المختلفة,و أن عملية التقييم هذه, يجب أن تكون شاملة لكل جزئيات و أقسام نشاطالوحدة, فيتم تقييم كل مركز على حدى, ثم تجمع النتائج ليتم تقييم كلالمراكز لتصل إلى التقييم الشامل للوحدة ككل, حيث أن الأنشطة التي تقومبها الوحدة رغم اختلافها, تتميز بالترابط, لتكامل مما يجعل كفاءة المركزالواحد تؤثر على المراكز الأخرى.
و منهم من يعتبر عملية التقييم الأداء جزءا من الوظيفة الرقابية فيالمؤسسة, دون الأخذ في الإعتبار أن عملية تقييم الأداء لابد أن تلازم بقيةالوظائف الإدارية الأخرى في المؤسسة, كالتنبؤ, التخطيط, الهيكلة والتحفيز, و في هذا المجال نذكر التعريف التالي:
" تقييم الأداء يمثل خطوة رئيسية في العملية الرقابية, و يكمن جوهر عمليةالتقييم في مقارنة الأداء الفعلي بمؤشرات محددة مقدما, و الوقوف علىالانحرافات و تبريرها, و تحديد المسؤولية المالية و الإدارية عنها, ثماتخاذ الخطوات التصحيحية كلما أمكن ذلك".









بعض النماذج حول ثقافة المؤسسة:
1- النموذج الناجح – اليابان-
إن معدل دوران العمل في المؤسسة اليابانية ضعيف جداً, و أيضا الميكانيزمات الإجتماعية و الإقتصادية موجودة داخل المؤسسة, أين نجد:
- اليد العاملة المؤهلة يحتفظ بها.
- الرغبة الموجودة عند العامل مرتبطة بمؤسسة و فقط, بمعنى أن أي مؤسسةأخرى لا تتحمل الخطر في أن توظفه ( المستهلك الياباني غيور على المنتج).
- لا توجد انفرادية في المؤسسة, أي المصلحة العامة تغلب على المصلحة الخاصة.
- هناك علاقات من نوع أبوي.
- إعطاء أهمية كبرى للإجتماعات الغير رسمية و تبرز الأهمية في:
- أداة للتحكم في عدم التأكد من المعلومات.
- الفرد داخل التنظيم رسمي يكون وفيُُُ في مقارنة مع وجوده في التنظيم الرسمي.
- فيما يخص أخذ القرار, المسير في المؤسسة اليابانية لديه نسبة قليلة جداًفيما يخص أخذ القرار, و أن القاعدة في أخذ القرارات تكون عموماً من طرفالجماعة, لا فردياً.
- لا يوبخ الفرد في حالة أخذه لقرار غير صائب.
- القرارات تأخذ بمراحل, و هذا ما يفسر طول فترة إنتظار.
- هناك مستخدمين بالعقود, مثلا مؤقتين, تحت المعالجة (soutraitance),فرعيين و مستخدمين دائمين, حيث أكبر نسبة تكون لمستخدمين بالعقود.










النموذج الجزائري:
أقيمت دراسة على 07 وحدات لصناعات النسيج, و تم استجواب أكثر من 400 شخصحول العوامل المؤثرة في فعاليات التنظيمات, و تم استنتاج ما يلي:
- لازالت نظرة المجتمع لدور المرأة نظرة تقليدية (عملها في البيت), مماجعل الكثير من العاملات تركن العمل بمجرد زواجهن أو إنجابهن للمولودالأول, هذا ما أدى إلى صعوبة بالنسبة للوحدات التي تشغل العاملات, و أيضاتكوين مستمر تحسباً لزواج أي عاملة أو تركها العمل.
- لاحظ أن العاملات في تلك المؤسسات عادة ما تكُنَّ سبباً لعدة مشاكلعاطفية, و ثقافية و هذا نظرا لوجود نظرة اجتماعية سلبية للعمل المختلط بينالجنسين.
- عدم احترام الوقت و المواصلة في العمل, و اعتماد أوقات فضفاضة, في ضبط المواعيد (وقت الظهر, وقت العصر...).
- إلتماس الأعذار لتبرير مخالفاتهم كقلة المواصلات.
- للمناسبات العائلية و الظروف الأسرية أولوية على الشغل.
- تكاثر الغيابات أيام السوق الأسبوعية و خاصة في المدن الصغيرة.
- تكاثر الغيابات أثناء المباراة و خاصة الدولية في رياضة كرة القدم بالأخص.
- معدل دوران العمل كبير جداً.
- إهمال إجراءات الأمن بسبب عدم التعود على الأعمال الصناعية و المخاطرالمحيطة بها, مما جعل العمال لا يستطيعون الصبر على استعمال الألبسةالواقية من أقنعة و قفازات ...إلخ.









دراسة حالة مؤسسة Polytex :
Polytex مؤسسة صناعة النسيج, الموجودة في المنطقة الصناعية بالرويبة,مؤسسة خاصة, تقوم باستيراد المادة الأولية و هـي مادة النـسيج (غيرطازجـة), تقوم بتحضيرها لتصبح مادة أو منتجات نهائية صالحة للصناعة.
تحتوي المؤسسة على آلات جدّ حديثة, و تعمل بنظام 3 x 8 بدون توقف, عدد مستخدميها 270 مستخدم.
الاستقصاء:
- التاريخ : الأربعاء 2002 / 11 / 20
- التوقيت: من الساعة: 09 h : 30 إلــى الساعة: 1 h : 00 .
- من بين 90 مستخدم المتواجد في المؤسسة, تم استقصاء 25 مستخدم, أي نسبة % 27.77.
النتائج:
بالنسبة للإطارات:
تم استجواب 06 إطارات, و كانت الإجابة كما يلي:
أ‌- البيئة الخارجية:
- العمل المخلص هو السبيل الوحيد لتحقيق تطلعاتهم.
- ليس بالضرورة أن الوظيفة تحل المشاكل.
- العمل التطوعي موجود لدى الأفراد في المجتمع.
- العلاقات الشخصية مهمة في إنجاز الأعمال (04 إطارات).
- الرشـوة حـرام.
- بالنسبة للشعور بالغربة
 03 إطارات يشعرون بالغربة في مجتمعهم
 و الباقي (03) لا يشعرون بالغربة.
- بالنسبة للتمسك بالقيم:
 03 إطارات يرون أن تمسك الأفراد بالقيم و التقاليد,
 و 02) إطارات) تمسك متوسط,
 و إطار واحد يرى أن التمسك بالقيم ضعيف.



- بالنسبة لانتهاج السلوك الاستغلالي:
 02 إطارات يرون أن الفرد ينتهج السلوك الاستغلالي, و الباقي العكس (04 إطارات).
- بالنسبة للمنتجات, 04 إطارات يرون أنها مقبولة, لكن غير معروضة جيدا, و 02 إطارات يرون أنها ذات جودة عالية.
ب- البيئة الداخلية:
- إعتماد كلي و دائم للرؤساء على الشلة و المقربين إليهم.
- 04 إطارات يعتقدون أن رئيسه يضرب المثل في الأخلاق و الانضباط و السلوك, والباقي يعتقد العكس.
- 05 إطارات يرون عدم تطابق الأقوال مع الأفعال.
- و جود انحرافات و مخالفات في مجال العمل.
- لا توجد مشاركة للرؤساء و المرؤوسين في التخطيط, إلا في بعض الأحيان يكون هناك أخذ بوجهات نظر للمرؤوسين من طرف المسؤولين.
- استغلال المركز الوظيفي لتحقيق مزايا شخصية ( ما عدا 02 إطارات).
- عموما هناك اعتقاد الفرد أن رئيسه يضرب المثل في الأخلاق.
- 04 إطارات تأكد أن الترقية تكون عشوائية, لا ترتبط بالكفاءة, و 02 إطارات يؤكدان العكس.
- عموما المكافآت ترتبط بالعلاقات الشخصية.
- 04 إطارات يرون وجود تعاون متوسط, و 02 إطارات يجدون تعاون قوي.
بالنسبة للتقنيين- سامون:
تم استجواب 05 تقنيين و كانت الأجوبة كالتالي:
أ‌- البيئة الخارجية:
- العمل المخلص:
 02 لديهم اقتناع عالي.
 03 لديهم اقتناع متوسط
 كما رأينا أن هناك تذبذب فيما يخص العمل المخلص.
- 03 يؤمنون بالعمل التطوعي, و 02 لا يؤمنون.
- 03 تقنين يؤكدون على أن الأفراد يولون الاهتمام الكبير إلى العلاقات الشخصية في إنجاز العمال, و بالباقي لا يؤكدون.
- 03 يؤكدون أن الرشوة حـرام, و 02 يعتبرونها مثل الزكاة.
- 04 يشعرون بالغربة في مجتمعهم.
- هناك تذبذب في الآراء فيما يخص تمسك الأفراد بالقيم و التقاليد.
- التأكيد على أن الفرد ينتهج السلوك الاستغلالي.
- قبول نوعية و جودة المنتجات المحلية نوع ما.
ب‌- البيئة الداخلية:
- اعتماد الرؤساء على المقربين اعتماد كلي.
- 04 يؤكدون أنّ الرئيس يضرب المثل في الأخلاق, السلوك, الانضباط.
- الأغلبية أكدت على أنه لا يوجد تطابق الأقوال مع الأفعال.
- هناك اختلافات و انحرافات في مجال العمل.
- أحياناً ما توجد هناك مشاركة الرئيس مع المرؤوسين.
- هناك استغلالية للمركز لوظيفي من قبل الفرد.
- بالنسبة للترقية, يعتقد الفرد بأن الكفاءات الضعيفة تصل بسرعة إلى الترقية.
- بالنسبة لارتباط المكافآت بالعلاقات الشخصية, هناك تذبذب في الآراء:
 02 ارتباط عالي.
 02 ارتباط متوسط
 01 ارتباط ضعيف.
- التعاون بين المستخدمين, نوعـا مـا.
بالنسبة للعمال (14 عامل):
أ‌- البيئة الداخلية:
- 11 عامل يؤكدون أن العمل المخلص هو الطريق الوحيد لإنتاج الحاجات.
- 10 عمال يعتقدون أن الوظيفة لا تحل المشاكل الإقتصادية و المعيشية, و 04 يعتقدون العكس.
- 05 عمال يؤمنون بالعمل التطوعي الجماعي لخدمة المجتمع.
- 10 عمال يولون الأهمية للعلاقات الشخصية في إنجاز الأعمال.
- 11 عامل يؤكدون أن الرشوة حرام, و 03 عمال يعتبرونها عادية.
- 10 عمال لا يشعرون بالغربة داخل مجتمعهم, و 04 العكس.
- في رأي الكثير, لا يوجد تمسك بالقيم و التقاليد.
- 10 عمال يؤكدون على إنتهاج الفرد للسلوك الاستغلالي و يعملون به, و 04 العكس.
- 10 عمال يرون أن المنتجات المحلية مقبولة, و 04 يرونها رديئة.


- ب- البيئة الداخلية:
- الإعتماد على الرؤساء إعتماد كلي على الشلة و المقربين, (مع العلم أن هناك جماعات les clans).
- 10 عمال يؤكدون أن الرئيس لا يضرب المثل في الأخلاق و السلوك و الانضباط, و 04 العكس.
- 12 عامل يرون أنه أحيانا ما يكون هناك تطابق الأقوال مع الأفعال و أحياناً لا, و 02 يرون أن هناك تطابق الأقوال مع الفعال.
- 12 يعتقدون وجود كثير من المخالفات و الانحرافات في مجال العمل و لكن بالسرية, و 02 لا يعتقدان.
- 12 عامل لا يرون مشاركة بين الرؤساء و المرؤوسين في التخطيط, و 02 يرون ذلك.
- 12 عامل يؤكدون على عدم استعمال المسؤولين لوجهات النظر بالنسبة للمرؤوسين, و الباقي العكس.
- 14 عامل يؤكدون أن الأفراد يستغلون مراكزهم الوظيفية.
- 10 عمال يؤكدون على وجود ارتباط المكافآت بالعلاقات الشخصية, و 04 أحياناً و أحياناً لا.
- تعاون بين العاملين, تذبذب في الآراء.


الخاتمة:

إن دراسة الإطار الثقافي للمنظمة يساعد على فهم و تفسير سلوك الأفراد, وبسيكولوجياتهم, و القيـم التي يؤمنـون بها, فـأهـميـة الوقت, السلـوكالـمنظـم, الـمثابـرة, الرغبة في الإنـجاز, الإرادة و إتقـان العمـل...كلـها سـمـات ضرورية للنجاح في أي ميـدان, و أن كيفيـة استخدامهـا تختلـفباختلاف الثقـافـات.
كـل هذه المعلومات تساعـد رجال التسيير على تحليل تصرفات العمال و التنبـأبهذا السلوك و التحكم فيه, و بنـاءاً كـل هذه المعطيات, يمكن لإدارةالمؤسسـة رسـم السيـاسـات النـاجحة الكفيلـة بتوجيـه سلـوك الأفـراد