رؤية استشرافية لتطبيق إدارة المعرفة في تنمية القيادات الادارية

من طرف **ibrahim** 2011-07-07, 20:45

التخطيط لا يتعلق بالتنبؤ بالمستقبل ولا بالسيطرة على ذاك المستقبل، بقدر ما يتعلق
بالتعامل مع ما الذي سيحدث في المستقبل لذلك اذا استطعنا ان نتعامل بدقة مع
التطورات المستقبلية فسوف ننجح ونسهم في تحسين مستوى الاداء المؤسسي ودعمه واسناده
بقيادات حكمية، ولكن اذ فشلنا في التعامل لاشك ستكون النتائج مؤديه الى حد بعيد.
لذا فان التخطيط يتطلب من بين اهم ما يتطلبه الإلمام بأساليب إدارة المعرفة كأحد
أهم مشاهد التطورات العصرية، وان تحقيق ذلك دون شك يعد غاية بالغة الأهمية. لما
فيهم من أهمية لضمان حسن اداء النظم المؤسسية التى تتضمن إضافة إلى دعم "القيادة"
وجود بناء تحتي بمعنى ثقافةِ تنظيمية وأدوات تقنيةِ، وقياسِ وتقييم كُلّ ما هو
ضروري لمساندة تطبيق برامج وعمليات ادارة المعرفة، اذ لا شيء لوحده كافي لابد من
توافر كافة الجوانب، حيث كشفت نتائج دراسة مسحية ان حوالي 90 % مِنْ المستجيبين
وافقَ بشدة على أنّ القيادةِ متغير مهم ومساعدة علي إدارةِ المعرفة، وتاليها
العمليات ثم الثقافة والتقنية والقياس او التقييم.

وبمعنى أخرى اكثر وضوحا ان
العمليات"Process" تلك تتضمنتنظيم المعرفة من تصميم وتوصيف
للمعرفة المتوافرة واسترجاعها، من اجل التشارك فيها وتبادلها بين الأفراد داخل
الاطار المؤسسي وخارجه. ومن طريق استخدام الأنظمة والبرامج كتقنيات"Technology"التّنقيب عن البيانات Data Mining،
مخازن البيانات Data Warehousing، خرائط المعرفة Knowledge Mapping، الإنترانت Intranet،
المكتبات الإلكترونية Electronic Libraries، الحوار Dialogue، ممارسات المجموعات Communities Of
Practices...الخ، من شانها المساعدة في إرساء أسس الثقافة التنظيمية Cultureبما يمكن قيادة المؤسسة Leadershipمن
إدارة المعلومات والمعرفة وتوليد معرفة جديدة مؤثرة في سلوكيات الأداء لتحقيق
التنافس والتميز.من جهة، والتكمن من رعاية الصف الثاني من القيادات الادارية من جهة
اخرى.

اذ ان للإدارة العليا مهمـــة
رئيســـه الا وهــي دعـــم وتشجيـع الموظفين على المشاركة بالمعرفة وتحفيزهم على
المشاركــة مــن طريـــق تعليــم الموظفين لكيفية تطبيـق ما تعلّمـوه وكيفية
مشاركتهم بما يملكون من معرفــة وكيف يمكن تفسيــر تلك المعرفة وترجمتهـا لمهارات
وسلوكيات لتحسين الأداء، اذ إن تغييـــر الثقافة والسلوك (طبيعة البشر) ليسـت سهلـة
وتستغرق وقتـــا لـيس بالقصير، ويعتمـــد على أمــور كثيرة منها ما يتعلـــق بطبيعة
النســق المجتمعي، ومنها ما يتعلــق بالأمــور الشخصيــة، وما يتعلــق بقـوة النظام
المؤسســي ذاتــه، ولكـــن العامـــل الأساسي والرئيسي الــذي يساعدهــا على
تغييــر الثقافـــــة هو عامــل الحوافـز، اذ انعــدم التحفيــز يـؤدي الى طمـــس
الإبــداع دون شك.

من المفيد التنويه لأهـم
التطبيقات العمليهلإدارة المعرفة من طريق توظيف الأنظمة الخبيرة واستحداث منتديات
افتراضية للخبراء للتشارك في الأفكار وبلوغ التنافس والتميز بالوصول لأفضل
الممارسات من خلال سياسة تشجيع الإبداع في النظم المؤسسية في الدولة. وتخطي العقبات
والصعوبات الثقافية لإدارة المعرفة المتقدمة التي يلاحظ على معظمها ذات صلة
بالممارسات البشرية وثقافتهم المعلوماتية التي تصل نسبتها إلى 95 % بينما تبقى 5 %
فقط تتعلق بالجوانب التقنية وهذا يؤكد انها مجرد اداة من ادواتها -ادارة المعرفة-
كما سبق واشرنا، باعتبار ان الجانب البشري الثقافي جانب محوري مؤدي للتغيير الفعال
على كافة المستويات المؤسسية. ويضاف الى ما تقدم اهمية وجود البرامج التدريبية
المستمرة بالاضافة الى التركيز على التعليم التنظيمي كما سبق التنويه عنه، وتنمية
المهارات التعاونية بين جماعات الممارسة وفرق العمل التى تؤدي الى ابداع منتجات
جديدة وخدمات جديدة تزيد من كفاءة النظام المؤسسي، كما ان المؤسسات الناجحة في
تحويل المعرفة الى فعل تعمل واحدا او اكثر من الاشياء التالية : اما ان تجمع
الافراد ممن لديهم قدرة وتفهم وادراك على تطوير العمليات لكي يعملونها بانفسهم، او
تبنى ثقافة تركز على القيم، او تعيد تشكيل اعترضات العاملين الى تحديات للتغلب
عليها.

ازاء ذلك يفترض ان تتولى
ادارة المعرفة التركيز على العقل التنظيمي بمفهومه الشمولي الذي يضمن توزيع المعرفة
من عقل لآخر وتحويل الافكار والخبرات الى معرفة عملية وفق نشاط جماعي يؤسس الابداع،
ولعل في هذا المنعطف الحرج يتعين على النظم المؤسسية تقليل الحيرة والارباك في
مسألة التفريق بين الكلف التى تدفعها وبين القيمة المتأتية من الاستثمار فيها، بما
يحقق لها اضافة القيمة لنجاحاتها. لان الابداع المعرفي حاضنته الاساسية الراسمال
البشري ، لذا كمطلب رئيسي اولي لتطبيق ادارة المعرفة في تنمية القيادات الادارية
لابد من مشاركة الصف الثاني للافكار لتجعلها جزءاً من الذاكرة التنظيمية، مع العمل
على رعاية تلك الافكار وتنميتها بتشكلها وتجسيدها لتكون بمثابة الرأسمال الفكري
للمؤسسة، وهذا لا يتسنى الا من خلال تدفق وانسياب المعلومات والمعرفة وتحويلها من
ضمنية الى صريحة والعكس، من خلال عملية التجريب والتدريب مع تهيئة المناخ التنظيمي
الداعم لممارسات ادارة المعرفة، كما سبق واوضحنا على متن الورقة.

اذ يدرك المتأمل دون ريب
وجليا القيمـة الحقة للمعلومات التى تكمن في مدى إمكانية تحويلها إلى معرفة، فقد
تكون المعلومات لدينا بوفرة ولكن تبقى الحاجة ماسه للمعرفة إذ إن قيمة المعلومات
منوطه بقيمة المعرفة التى تؤدي تلك المعلومات إليها، فكلما تحسن وتطور الفهم
والإدراك للمعلومات ازدادات القدرة على توظيفها وتحويلها إلى معرفة ومن ثم
استخدامها بشكل فعال لتحقيق الأهداف المؤسسية. ولن تكتمل الصورة وضوحاً إذ لم يكن
هنالك فهماً وإدراكاً وافياً عن المعلومات والمعرفة التي ما هي إلا المعلومات
الموضوعة قيد التطبيق أو تلك التى اكتســت هيئة جعلتها قابلة مباشرة
للتطبيق،وبالتالي فإن المعلومات تكون في مرتبة وسط بين الحقائق أو البيانات من جهة
والمعرفة من جهة أُخرى وأنه بتوافر البيانات وتكاملها، بمعنى معالجتها تتحول إلى
معلومات وأن هذه الأخيرة من خلال توظيفها تتحول للمعرفة يفترض ادارتها لتحقيق
القيمة والقيمة المضافة.

لاشك ان الرؤية الاستشرافية
الواضحة من شأنها صياغة أهداف واضحة الامر الذي يدفعها نحو التغيير المطلوب، يعنى
ذلك ان نظام القيم يحدد انماط المعرفة المطلوبة المرتبطة بالاهداف التى تسعى
المؤسسات لتحقيقها وتمثل كل من الثقـة والشفافيـة اهـــم القيم التي تدعم التدفق
الفعال للمعرفة كما سبق واوضحنا، وتعتبر الثقافة التنظيمية الحاضنة الاساسية
للمعرفة وخلقها ونموها، فاذا توفرت المؤثرات الايجابية في ثقافة النظام المؤسسي
اتجه افراده، اسفر بطبيعة الحال عن تقديم افكار مبدعة وخلاقة والتي بدورها تؤدي الى
نموها وتميزها، كما ان الهيكل التنظيمي يرتبط بعناصر اخرى مثل السياسات والعمليات
ونظم الحوافز والمكافآت وغيرها مما قد تدعم برامج ادارة المعرفة او ان تكون عقبة في
سبيلها.

لذا يعد مفهوم النظم المؤسسية
المتعلمة المتدربة وغيره من المفاهيم كالمؤسسة العارفة والمفكرة واحدة من اكثر
المجالات الادارية حداثة واهتماما في الاونة الاخيرة، فيقصد بها التي يعظم افرادها
باستمرار قدراتهم على تحقيق النتائج التى يرغبونها حيث تسعى الى تطوير انماط
تفكيرية جديدة وحيث توضع فيها مجموعة من الاهداف والطموحات الجماعية، حيث يتعلم
افرادها باستمرار كيف يتعملون ويتعلمون بشكل جماعي، والتي تستوجب على المديرين
التخلي عن انماط التفكير التقليدية بان يكون منفتحين مع غيرهم ويسعون لفهم الطريقة
التى تعمل بها المؤسسة ويشكلون الخطط التى يجمع عليها الافراد والعمل بشكل جماعي
لتحقيق تلك الاهداف.

وفي هذا المنعطف الحرج تحوم
المخاوف المتجسدة في انتقال المعلومات وتقاسم المعرفة، بحكم إنها حديثة العهد في
الاستخدام على الأقل في البيئة العربية. خصوصا وان اسر او اكتشاف المعرفة وخزنها
والمشاركة بها ونشرها يمكن ان يؤدي الى الإبداع وتحقيق أعلى معدلات الإنتاجية، الا
ان المدراء في القيادات العليا لم يتهيئوا بعد لاستثمار الجهد العالي نسبيا لأهداف
إدارة المعرفة على المدى البعيد على اقل تقدير، لان عندهم صعوبة تأسيس القيمة
المضافة، الأمر الذي يستدعي ضرورة التركيز على القضايا التنظيمية والعملية معا من
اجل تقليص الفجوة بين المقترحات النظرية وحقيقة الممارسة. لذا يشترط كمطلب أساسي
ثاني في التطبيق الفعلي لإدارة المعرفة والمعلومات وضع إستراتيجية يراعى فيها ضرورة
الاهتمام بالقضايا الثقافية والتنظيمية والسلوكية بالمؤسسة أولا ومن ثم تولي
الاهتمام بمعالجة القضايا التقنية ثانيا.

ومن اجل استشراف المشاهد
المستقبلية يستوجب العمل على توافر إدارة ذكية كمطلب أساسي ثالث مبنية أساسا على
جملة رأسميل لتحقيق القيمة الحضارية وامتلاك استراتيجية وطنية للمعلومات تستجيب
لمتطلبات التنمية الشاملة وتواكب التطورات العالمية الجارية ، ولدفع عجلة التنمية
الاقتصادية والاجتماعية من خلال بناء راسمال بشري يعتمد ذلك على طرح مجموعة من
البدائل والسيناريوهات ليتم على أساسها اختيار وتقييم البدائل ليتم على ضوئها
الوصول للمعرفة واتخاذ القرار ومن ثم التطبيق والحكمة وتحقيق القيمة. إضافة الى
استثمار المعرفة التي لَيست سهلة لتتم بين عشية وضحها، إذ انه من اجل تحويل المعرفة
من ضمنية إلى صريحة ومن صريحة إلى ضمنية، لابد من تفهم وإدراك أهداف وطموحات
المؤسسة الآنية والمستقبلية .

كما يستوجب ان تتضمن
الأساليب المستخدمة في الهيكلة الإدارية وجعلها متمشية مع عصر الافتراضية استقطاب
الخبراء من اجل الحصول على أفكارهم المعرفية وأرائهم ليتم توليد أفكار جديدة منها
والإفادة من مقترحاتهم كحلول للإشكاليات التي تواجهها النظم المؤسسية، وفي هذا
السبيل تبرز أنشطة أساسية مثل التفسير والفهم والتحليل لتلعب دورا كبيرا في توليد
تلك الأفكار. ومع ذلك فان ما يتم الحصول عليه من معرفة جديدة هنا لا يمكن لإفراد
المؤسسة عموما الاشتراك بها ما لم يتم إقرارها وثبوتها رسميا على مستوى المؤسسة
وعليه من اجل تثبيت المعلومات رسميا لابد من تبريرها وإقراراها لكي تتحول الى معرفة
صالحة للتطبيق في عمليات ومنتجات المؤسسة، وتكمن قدرة المؤسسة التنظيمية في كفاءتها
على إدارة المعرفة الداخلية والخارجية ورفعها وتكاملها لأداء مهام إنتاجية بحد
ذاتها بفاعلية وكفاءة، وتعني القدرة هنا دور الإدارة الاستراتيجية في التبني
المناسب للمصادر والكفاءات والخبرات داخل وخارج المؤسسة والعمل على تكاملها وإعادة
صياغتها لمطابقتها مع متطلبات عصر الافتراضية.

وفي هـذا الصـدد مـن الجدير
بالملاحظة مــن واقــــع الدراسة الميدانية لعينة من المؤسسات والأجهـزة الشعبيـــة
الليبيـــة، قد تبيـن ضرورة توافــر بنية تحتيـــه معلوماتية جيدة وديمومة ذلك،
ثــم يتم استخـدام انظمـة ورقمية كمقدمة لابـــد منهـــا، من اجـل تشكيل وتنظيم
بنيـــة ووظائف وادوار إدارة المعرفـة، بحيـث تستخدم تلـــك الانظمة الرقميــة
بكفـــاءة وفعالية في نمذجــة تراســــل وانسيـــاب المعلومات لدعــم ومسانــدة
العمليات التخطيطية والقرارات الاستراتيجية لتحقيــق الإفـــادة المعرفيــة
الخالقــة للقيمــة والميزة التنافسية، بــــدلا من الاستخـــدام والمعالجـــة
البدائية والربط الشبكي الغيــر المخطط.

لذا يستوجب العمل على توافر
اطر تنظيمية مبنية أساسا على جملة رأسميل لتحقيق القيمة الحضارية كالتعرف على
الأصول الفكرية المتوفرة لدى المؤسسات والأجهزة الشعبية أولا، إضافة الى ضرورة
امتلاك استراتيجية وسياسة وطنية تستجيب لمتطلبات التنمية الشاملة (تنمية الراسميل
الفكرية) ثانيا، لدفع عجلة التنمية من خلال دعم وترشيد اتخاذ القرارات على كافة
المستويات (مؤتمر الشعب العام، اللجنة الشعبية العامة، اللجان النوعية..الخ) ثالثا،
باعتبار انه تنبع أهمية دعم ومساندة اتخاذ القرارات من القدرة على تجميع وتحليل
البيانات وتحسين إدارة المعلومات وتقييم البدائل ليتم على ضوئها الوصول للمعرفة
ويتسنى التشارك في الأفكار بين قيادات الادارات العليا وقيادات الصنف الثاني، من
اجل العمل على كيفية التطبيق لتلك الافكار التى من شأنها تحقيق التميز والتنافس،
وبالتالي بلوغ القيمة والقيمة المضافة التي ستنعكس بطبيعة الحال على الاداء المؤسسي
ومن ثم على الاقتصاد الوطني.

وبالتالي فانه يصدق القول
فعلا لابدللنظم المؤسسية ان تتضمن أكثر من بطل في كل موقع فاشكالية الاعمال
الادارية على وجه الخصوص انها تقدم من خلال اشخاص، وعليه يتم تقييم الاعمال تلك من
خلال جودة مؤديها –الاداء- لذا لابد من استنبات اكثر من بطل، ولكي توجد مثل هؤلاء
الابطال لابد لها من العمل على تغيير ثقافتهم التنظيمية وترسيخ فيهم قيم واتجاهات
ايجابية، نحو التعامل مع المستفيدين او العملاء ومع الادوات والتجهيزات المؤسسية بل
ومع تجاربهم الشخصية وخبراتهم من اجل تشاطرها مع اقرانهم، وان هذا التغير الثقافي
لايتم آليا او من طريق أوامر إداريه وايعازات القيادات العليا، وانما يتطلب تحديث
وتغيير الادارة بالتأكيد على ادارة المعرفة التى تستهدف الحفاظ على الخبرات
والتجارب وتوثيقها بشكل يضمن انتقالها السلس واستمراريتها عبر اجيال العاملين، ولكي
يتسنى ذلك لابد من وجود خطة عمل باهداف مرنة قابلة للتحقيق والقياس والقييم، من
خلال جعل اهدفها استراتيجية لا تكتيكية، ومن هنا لابد من ايجاد
حوافز لضمان استمرارية ذلك